Artikelen

Management in crisistijd? Hoog tijd voor sanering in de top

 

Leiderschap is een genetisch bepaalde en dus authentieke eigenschap van “echte leiders”. De meeste managers zijn geen ‘echte leiders’ maar hebben daarentegen in de diverse opleidingsinstituten een bepaald managementgedrag aangeleerd, primair gebaseerd op rationele managementaspecten. In de praktijk zijn deze leidinggevenden door ontwikkeld met hetgeen is aangeleerd als basis gedragscriterium. Het is vervolgens aan de individuele managers of zij, door ervaringen en vaak door schade en schande, ook de emotionele kant van leiderschap leren kennen om op dat vlak zichzelf te ontwikkelen en aan te scherpen (pas dan wordt duidelijk of deze persoon leiderschapstalenten in zich heeft).

Enkele jaren geleden schreef ik een paginagroot artikel in het Dagblad van het Noorden met titel “Angst werkt verlammend onder managers”. Leidinggeven zou feitelijk exclusief gekoppeld moeten worden aan de echte leiders. Het tegenovergestelde is inmiddels een feit. In crisistijd groeit de angst bij leidinggevenden en dit angst gestuurde gedrag, verspreidt zich als een gezwel in zeer veel organisaties en verlamt zo niet alleen die organisaties maar, macro bezien, inmiddels onze economie.
Bij deze groep is in de regel onvoldoende intrinsiek leiderschap aanwezig. Wat je tegelijkertijd waarneemt, en dat lijkt tegenstrijdig, is dat echt leiderschap ook niet wordt geduld in de organisatie waar de angst gedreven leidinggevenden aan de top zitten.

Managers hebben hun vak geleerd op hogescholen en universiteiten waarbij ze voor het overgrote deel op de ratio zijn ontwikkeld, getoetst en geëxamineerd. Die ratio is gemakkelijk meetbaar te maken en dus veilig voor iedereen in dat leerproces. Vrijwel alle business scholen en –universiteiten hebben hun leerprogramma’s op deze leest geschoeid. Daarnaast weet iedereen (ook in deze instituten) dat een organisatie bestaat uit mensen en dat mensen hun gedrag primair en bovenal laten beïnvloeden door emoties.
Managers zouden ‘mensenmenners’ moeten zijn die faciliterend werken naar hun medewerkers om hen maximaal in hun kracht te krijgen op basis van de aanwezige talenten. Zij moeten daarbij ondersteund worden door hun Human Resources- afdeling (HRM) die de managers helpt met het boven water krijgen van talenten en drijfveren van de in die organisatie aanwezige mensen. Zodra bekend is welke talenten in huis zijn, vindt automatisch een mobilisering plaats, die deze talent-bewuste medewerkers óf op de juiste plek in die organisatie brengt, óf extern mobiliseert in een andere organisatie om daar op “de juiste plek” te komen. Dit belangrijke bewustwordingsproces opent ogen van zowel medewerkers als hun leidinggevenden en ook de ‘mismatch’ in die organisatie wordt zichtbaar waar medewerkers op een positie zitten die feitelijk niet matcht met hun talenten en zo dus een structureel suboptimale prestatie leveren. Feitelijk zou bij aanname aan de poort al een dergelijk bewustwordingsproces moeten plaatsvinden teneinde gelijk al de juiste personen op de goede positie te krijgen.

Door de oplopende interne en externe (financiële) druk in bedrijven en instellingen stijgt de angst onder veel managers, primair gevoed door onder andere job-, status-, inkomens en machtsverlies. Ze weten ten diepste dat bij hen slechts sprake is van aangeleerd gedrag. Leiderschap is niet verankerd in hun vezels en de bij hen aanwezige competenties blijken onvoldoende om het negatieve tij te keren. Deze bewuste of onbewuste zelfkennis is bepalend voor het gedrag van een manager in crisistijd. Waar een echte leider tot leven komt in een dergelijke situatie, kruipt een angst gestuurde manager weg, dekt zich in, bijt van zich af richting medewerkers, neemt allerhande initiatieven om de eigen positie zo lang als mogelijk te behouden en zo min als mogelijk negatief op te vallen bij belangrijke stakeholders. Het ter plekke verzinnen van de mooiste argumenten richting de stakeholders, is een vaardigheid geworden en één van de gedragskenmerken van de angst gestuurde manager. Om uit deze crisistijd structureel weg te komen, lijkt het onvermijdelijk dat er een forse sanering gaat plaatsvinden in de top van bedrijven en instellingen onder de daar zittende “angst gestuurde eindverantwoordelijke directeuren”. Het is in die gevallen aan de aandeelhouder dan wel toezichthouder om te bepalen welk type leidinggevende in hun organisatie aanwezig is.

In de top van veel organisaties wordt, strategisch, het thema “leiderschap” gelanceerd, zogenaamd om “leiderschap binnen die organisaties te ontwikkelen”. Nu weet iedereen dat echt leiderschap niet te ontwikkelen is bij mensen die deze eigenschappen vanaf hun geboorte al in zich hebben. Dit gesteld hebbend, blijft de vraag over wat dan de ware beweegreden zijn achter dergelijke leiderschaps-trajecten? Wat ik diverse keren heb waargenomen in organisaties, waar men “leiderschap wil ontwikkelen”, is dat zodra ‘echt leiderschap’ in zo een organisatie wordt ontdekt, er kritisch wordt beoordeeld of en op welke termijn dat ontdekte leiderschap een bedreiging zou kunnen vormen voor het zittende topmanagement. Indien daadwerkelijk wordt vastgesteld dat zo een medewerker bedreigend is, dan zal deze op slinkse wijze worden geëlimineerd uit die organisatie. De angst gestuurde manager ziet graag ‘gelijkgestemden’ om zich heen groeien en voelt zich graag bevestigd en geruggensteund door de reeds verzamelde ja-knikkers. De gevolgen zijn bekend.

Onlangs kwam ik een dramatisch voorbeeld van angst gestuurd management tegen: waar managementterreur! Harrison Owusu noemt hen de “Micromanagers” in zijn artikel “Micromanagers: The Killers of Unique Talents in Companies“. Verzuim werd hier niet getolereerd, daar moesten vakantiedagen voor worden opgenomen teneinde je baan te kunnen behouden. Meer onmenselijke en onwettige maatregelen werden genomen waardoor de medewerkers, die toch al angstig zijn om in deze tijd je baan te verliezen, tot emotionele rampspoed werden gedreven en zich uiteindelijk gedwongen voelden zich te onderwerpen aan dat schrikbewind. De besten onder hen namen ontslag en vonden gelukkig snel weer elders emplooi. Van “empowerment” had deze manager nog nooit gehoord. Het directe resultaat was een verder stijgende onderbezetting, niet meer geboeide medewerkers, dalende verkopen, dito marges en zo meer. De druk op deze manager werd nog hoger waardoor deze nog briesender te keer ging in die organisatie. Door zijn incompetentie, verwoestte hij, zonder dat hij het in de gaten had, iedere vorm van loyaliteit en betrokkenheid bij dat overigens mooie bedrijf. Alle initiatief werd om zeep geholpen en ook tussen de medewerkers werd de toch al zeer opgelopen spanning om te snijden. Met deze manager holde dat bedrijf van middelmatigheid naar een emotioneel faillissement. Onvermijdelijk gaat dat bedrijf er aan. De probleemeigenaar was een geld gestuurd persoon (ratio) die hiermee een hoge prijs gaat betalen.

Een ander symptoom van de angst gestuurde manager is het gebrek aan autonoom denkvermogen. Dit manifesteert zich in kopieergedrag van het gedrag van collegae in die zelfde sector. Deze vorm van ‘geestelijke inteelt’ versnelt het proces van afglijden naar een emotioneel failliet.

De crisis heeft op dit moment voor een (tijdelijk) overschot op de arbeidsmarkt gezorgd. Statistisch demografisch weten we dat er binnen afzienbare tijd weer een schaarste op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Alle managers die thans hun medewerkers als oud vuil behandelen, zullen straks iedere vorm van ‘lijmgedrag’ moeten aanwenden om medewerkers weer aan hun organisatie te binden. Deze vorm van visieloosheid, opportunistisch en korte termijn gedrag bij dit type manager, brengt links of rechts om de continuïteit van die bedrijven in gevaar.

Aandeelhouders en andere belangrijke stakeholders: weest u bewust van wat u boven het hoofd hangt als u gebruik maakt van managers aan het roer van uw bedrijf. De herstelkosten, als uw bedrijf emotioneel failliet is, zijn astronomisch om dit bedrijf alsdan weer gezond te krijgen. Weest wakker!
Veel van dit type managers melden dat zeker 35% van hun medewerkers zo kan vertrekken omdat ze zogenaamd niet deugen. Dit is een brevet van onvermogen van deze ‘micro-manager’. Zodra u dergelijke geluiden hoort, is direct ingrijpen noodzakelijk. Uw organisatieprobleem zit bij niemand anders dan bij deze eindverantwoordelijke.
Die genoemde 35%, in een genormaliseerde organisatie, heeft ambitie, is goed opgeleid en is constructief kritisch betrokken bij die organisatie. Dit betreft dé noodzakelijke groep medewerkers die een organisatie tot excellentie te brengen. De overige 65% is overigens net zo belangrijk. Zij doen hun werk, vinden het verder wel goed en hebben ook weinig ambitie. Ze vormen de stabiele laag in een organisatie. In een excellente organisatie heeft de leider de juiste balans weten te vinden tussen beide groepen door effectief te sturen op zowel emotie als de ratio. De echte leider onderkent dit fenomeen van nature al en weet feilloos welke medewerkers dit zijn.
Ik wil, vanuit mijn praktijk ervaren, de groep echt slechte medewerkers kwantificeren op maximaal twee promille van het aantal aanwezige medewerkers in de organisatie.

Empowerment geschiedt vervolgens genuanceerd op beide categorieën, als eerste op de eerste categorie waar ook de ambitie zit om hogerop te komen. Richard Branson, als voorbeeld van een echte leider, staat het volgende voor en doorleeft het ook en deze stelt: “ontwikkel je medewerkers zodanig dat ze bij je weg kunnen lopen en behandel ze vervolgens zodanig dat ze dit niet willen”. Omring je met sterke mensen en boost hun sterke eigenschappen dan zult u zeer mooie resultaten zien. Dit is echter té veel gevraagd voor de angst gestuurde managers. “Pratende Pakken” heb ik ze grappend genoemd in mijn eerste boek “Managen met ratio én emotie”. Tegenwoordig noem ik hen ook wel de “Medische Wonderen”, waarmee in dan wil benadrukken dat ze “geen ruggengraat en ballen” hebben en toch kunnen bestaan.
Je zou denken dan de toezichthouders in en de eigenaren van bedrijven waar dit type manager zit, wel scherper op hun eigen belangen zouden acteren. Ik zie het echter (nog) niet gebeuren.
Ik acht het noodzakelijk om, via de ‘probleem-eigenaren’ in die bedrijven, een kentering ten positieve te krijgen. Met angst gestuurde managers gaat het niet lukken uit deze crisis te geraken.

Hebben we nu wel voldoende echte leiders om Nederland uit de crisis te leiden? Het is mijn stellige overtuiging dat er voldoende zijn. De noodklok moet worden geluid dat de probleemeigenaren in het bedrijfsleven en in maatschappelijke organisaties eindelijk hun dure verantwoording nemen: afscheid nemen van deze angsthazen en echt leiderschap op de bok zetten. Vertrouwen en respect weer terug als vigerende waarden in het bedrijfsleven naast de passie en durf. Geef echte leiders nu de kans. De zuigende werking ten positieve zal voelbaar zijn bij alle overige bedrijven en organisaties die het zich nog even kunnen permitteren af te wachten.
Veel probleemeigenaar in deze zullen zich nu afvragen of ze nu een angst gestuurde manager in de top van hun bedrijf hebben of een echte leider. Belangrijke eigenschappen van echte leiders zijn:
1. Ze zijn eerlijk en brengen ook nare berichten maar daarbij direct ook de oplossing.
2. Ze steken hun nek uit en laten het bedrijfsbelang prevaleren boven het eigenbelang.
3. Ze lijden niet aan arrogantie, narcisme, statusgevoeligheid, machtsgeilheid, hebzucht en angst maar zijn gedreven door vertrouwen en respect, passie en durf en houden van mensen.
4. Ze hebben een eigen stijl dat zich kenmerkt door dienstbaarheid aan de organisatie en haar mensen (humble, inspirerend en coachend leiderschap).
5. Ze hebben een hoog aanpassingsvermogen op veranderende interne en externe omstandigheden en zeer oplossings- en resultaat gericht met respect voor organisatie én mensen en wellicht meest belangrijk
6. Ze hebben het vermogen beide hersenhelften te mobiliseren en te vertalen naar dagelijks authentiek gedrag.
7. Ze zijn zeer inspirerend voor anderen, zijn een voorbeeld voor velen en brengen rust en stabiliteit in een organisatie met als doel de juiste mens op de juiste plaats om hen vervolgens maximaal in hun kracht te krijgen.
8. Een van de harde kenmerken van echt leiderschap is dat echte leiders zich niet laten voorstaan op dit talent.

Herkent u deze genoemde eigenschappen niet of onvoldoende bij uw zittend management, dan weet u wat u te doen staat. Angst gedreven leidinggevenden moeten krijgen waar ze impliciet om vragen: hun congé. Vervang ze door echte leiders en u zult zelfs merken dat deze mensen niet eens duurder zijn dan uw vertrokken topmanager. Als ultieme bonus kunt u met echte leiders keiharde resultaatverplichtingen afspreken die ze voorzeker zullen waarmaken.
Nu niet meer dralen maar doorpakken en die besluiten nemen die noodzakelijk zijn of bent ook u angst gedreven?

Cees Buys.

No comments yet.

No trackbacks yet.